Два взгляда на сбалансированные показатели
Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей
Си-Чжен Кэти Хо (Shih-Jen Kathy Ho) и Рут МакКей (Ruth B. McKay) д-ра наук, доценты в колледже бизнес-администрирования Университета Ниагара, штат Нью-Йорк.
Начало в выпусках: #180, #181, #182
Различия в применении BSC
Есть ряд явных различий в том, как систему BSC реализовали на автозаводах LMN и в банке XYZ. Прежде всего бросается в глаза разница в скорости обратной связи.
В XYZ данные BSC разносились по таблицам раз в квартал, а через месяц-полтора выплачивалось вознаграждение. В LMN обратная связь была готова в первые два-три дня следующего месяца. Ее своевременность играет решающую роль, когда организация пытается поощрить и закрепить те или иные тенденции в поведении служащих.
Медленная обратная связь в XYZ, возможно, стала одной из причин отказа от BSC.
Скорость обратной связи зависит от характера и адресности показателей BSC. Большинство показателей в LMN объективны и ориентированы на координацию усилий отдела или бригады. Вся информация собирается электронным образом в течение месяца, потому можно в считанные дни получить обратную связь на уровне отдела или бригады.
Хотя в банке XYZ большинство показателей также носили объективный характер, некоторые субъективные параметры не позволяли производить быстрый учет и оценку. Поскольку здесь система BSC должна была управлять поведением отдельных служащих и напрямую соотносилась с личной оплатой, сбор субъективных данных на уровне отдельного работника требовал дополнительных усилий. В результате сроки обратной связи растягивались.
LMN ставил перед собой краткосрочную цель удержать или привлечь клиентов, продавая им качественные товары. Банк XYZ после отмены регулирования большое внимание уделял расширению рынка. Смену акцентов можно было преобразовать в изменение оценок. Банк XYZ мог бы перепроектировать BSC, больше внимания уделив сбыту, а не переходить на совершенно иную систему оценки результатов.
И в XYZ, и в LMN высшее руководство разработало сбалансированные показатели для всей организации и помогло филиалам и отделам в разработке дополнительных систем.
Показатели и их определения в XYZ спускались сверху; дополнительные меры для выявления причинно-следственной связи не принимались.
В LMN показатели также разрабатывались наверху, но их определения и процессы оценки были результатом эволюции. Руководители заводов LMN участвовали в выявлении причинно-следственной связи, опытным путем находя и уточняя отношения причины и следствия.
Основные выводы
Исследование привело к интересным выводам.
Во-первых, скорость обратной связи оказывает серьезное влияние на эффективность BSC: задержки обратной связи в банке XYZ могли вытеснить BSC.
Во-вторых, BSC работает лучше, если к формированию параметров привлечены работники. Когда XYZ ввел BSC, показатели формировались на уровне администрации. В LMN руководство заводов ввело новые системы оценки, но работники сами решали, как их применять. Такое участие стоило много нервов и времени, но в итоге это способствовало принятию BSC.
В-третьих, система BSC наиболее полезна в период организационных преобразований. Она помогает сохранить и контролировать важнейшие контуры обратной связи.
Бывает, что руководство занято отдельными событиями организационных преобразований, ищет срочные решения, забывая о дальнейших последствиях. Например, внимание банка XYZ к новым клиентам и сбыту может сказаться на обслуживании клиентов. Это может не беспокоить администрацию, до тех пор пока клиенты не начнут переводить деньги в другие банки.
Наконец, следует заранее тщательно продумать количество и тип показателей для BSC. Их число должно быть таким, чтобы не создавать трудностей с управлением, иначе система станет неуклюжей и трудоемкой. В XYZ реализация системы требовала слишком много времени, и когда необходимость преобразований назрела, перспектива переработки программы BSC оказалась сопряжена с чрезмерными усилиями.