Два взгляда на сбалансированные показатели
Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей
Начало в выпусках: #180
Пример 1. Автомобильный завод LMN
В ходе исследования были опрошены представители высшего руководства двух организаций, автомобильного концерна и банка, отвечавшие за применение и внедрение BSC (заведующий производством, финансовый аналитик, директор филиала).
Двухчасовая встреча с каждым из них включала тематическое интервью по конкретным проблемам и подробную беседу, направление которой мог задавать сам респондент. Руководитель должен был также заполнить анкету с вопросами об очередности этапов внедрения BSC, их сложности и участниках.
На LMN концепция системы сбалансированных показателей была введена до 1993 года, но в полном формате ее стали использовать с 1995 года.
Сначала администрация доводила показатели до производственного отдела, но менеджеры не понимали, что делать с полученными данными. Через несколько лет сформировался стандартный процесс оценки по пяти основным показателям: безопасность, качество, результативность/реагирование, кадры, финансы/затраты. Из всех этапов реализации наибольшие трудности вызвало выявление причинно-следственной связи.
Система BSC помогла LMN сфокусироваться на том, что важнее всего для клиентов. Если данных слишком много и они противоречивы, руководству трудно выделить самые значимые. Как заметил один из респондентов, это всегда компромисс между количеством и качеством .
С помощью сбалансированных показателей руководители сумели так построить управление, чтобы сотрудники, задаваясь вопросом что делать? , получали четкий ответ. Отразится ли действие на карте показателей? Если нет, то, пожалуй, оно и не нужно.
На всех заводах компания использовала только немногочисленные общие показатели, простые и понятные. Руководители каждого предприятия хотели быть уверены, что все оцениваются по одинаковым меркам и есть возможность влиять на процесс принятия решений.
Реальные результаты
Система BSC органично вписалась в деятельность корпорации. Финансовый аналитик компании говорит: «BSC добавляет к корпоративному видению постоянство фокуса, постоянство цели. Это начинают понимать даже рабочие в цехах».
Чтобы сотрудники лучше оценивали результаты и стремились к непрерывному совершенствованию, завод использовал «светофорные» отчеты. Раз в месяц руководство по итогам BSC определяло, выполняется ли годовой план. Красный цвет означал, что завод далек от цели, желтый – что есть риск невыполнения, а зеленый – что план будет выполнен.
Существующая инфраструктура ИТ позволила предприятию быстро получать обратную связь. Менеджер по производству отметил: «Система BSC дает административный эффект. Применив ее один раз, продолжаешь двигаться с ней. И не стоишь на месте. Можно быстро получить информацию о том, что сделано за прошлый месяц. Можно также понять, что ждет компанию в будущем».
Для большинства работников результаты по показателям и оплата труда не были связаны напрямую. Вознаграждение некоторых руководителей зависело от финансовых результатов всей корпорации (рост доходов, рост доли на рынке, чистая прибыль, рентабельность активов).
С введением BSC, для оценки работы на местах была сформирована новая система оплаты с несколько произвольными компонентами. Нефинансовые показатели не учитывались, но в силу причинно-следственной связи также влияли на результат.
Руководство завода подготовило подробный план действий по устранению разрыва между целями и результатами. План постоянно пересматривался, изучались текущие показатели BSC в каждой команде.
Менеджер по производству комментирует: «Начинаешь видеть отношения причины и следствия в своих обычных действиях. Ежедневно крутя диски, смотришь, как это влияет на показатели, и учишься крутить правильно».
Хотя поиск причинно-следственной связи оказался самой сложной частью реализации BSC, именно в этой сфере принимались конкретные деловые решения и происходили улучшения.
По мнению респондентов, система оценки, которой LMN пользовался до BSC, имела три очевидных изъяна:
- каждый из многочисленных заводов компании использовал свою программу и по-своему толковал все показатели;
- показатели не были связаны с целью компании;
- нечеткая формулировка стандартов и показателей допускала различные толкования и манипуляции.
Система BSC помогла четко определить ответственность руководства, усилить подотчетность, связать полномочия с обязанностями.
Менеджер по производству говорит: «Ни разу в жизни я не чувствовал такой ответственности за результаты своей работы. Я точно знаю, чего от меня ждут и что я должен делать».
