Стратегическое планирование

Н. П. Николенко
вице-президент Промышленно-Страховой Компании, к.э.н., доцент

Начало в выпусках: #174

Доклад на конференции "Практические способы достижения целей бизнеса", 25 октября 2001 года

Стратегия (концепция) развития компании

Концепция развития определяет стратегические цели компании и пути их достижения.

Основные составляющие стратегии (в приложении к нашей фирме):

a. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры страхового рынка.

b. Философия, миссия, цели и задачи:

• Цель. Компания диверсифицированная универсальная страховая организация, которая оказывает весь спектр страховых услуг, но специализируется на личном страховании;
• Миссия. Предоставить корпоративным и индивидуальным клиентам широкий спектр страховых услуг и страхового обслуживания высочайшего класса.

c. Стратегия в области страховой деятельности:

• приоритетные виды деятельности;
• сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;
• доля компании в общероссийском объеме страховой премии по годам и видам страхования;
• место компании в списке крупнейших страховщиков России.

d. Маркетинговая стратегия:

• страховые продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;
• системы продажи продуктов;
• доля различных форм распространения продуктов в общем объеме страховой премии;
• новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;
• ценовая политика;
• система формирования спроса на услуги;
• рекламная стратегия.

e. Инвестиционная политика:

• анализ инвестиционной среды;
• принципы инвестиционной политики;
• приоритетные направления инвестиций;
• прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

f. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

• система подбора и обучения персонала;
• система стимулирования;
• корпоративная культура и ценности;
• система коммуникаций.

g. Региональная политика:

• краткий анализ регионов России;
• перечень вновь открываемых филиалов;
• система взаимоотношений головной компании и филиалов.

h. Стратегия в области международной деятельности.

Реализация стратегии, оценка и контроль

Особенность процесса реализации стратегии состоит в том, что он лишь создает базу для достижения компанией поставленной цели.

Нередко фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причины: неверно проведен анализ и сделаны выводы; произошли непредвиденные изменения во внешней среде; управление не может должным образом использовать имеющийся у компании потенциал (особенно человеческий).

Основная задача этапа реализации создать необходимые предпосылки для успешного осуществления стратегии. Иными словами: провести стратегические изменения, которые подготовят организацию к тому, что претворить стратегию в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии логически завершают процесс стратегического управления. Они обеспечивают устойчивую обратную связь между работой по достижению целей и самими целями, стоящими перед фирмой.

Основные задачи любого контроля:

• определить, что и по каким показателям проверять;
• оценить состояние контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснить причины отклонений, если последние обнаружены в ходе оценки;
• провести корректировку, если это необходимо и возможно.

Кто отвечает за разработку стратегии

Непосредственно Президент (Генеральный директор) компании. Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители отвечают за разработку и выполнение стратегии в рамках своих полномочий (маркетинговая стратегия, финансовая и т. д.).

Могут создаваться специальные органы:

• центры стратегического анализа;
• центры стратегического планирования;
• центры развития.

Они обрабатывают необходимую информацию, координируют деятельность отделов и служб.

Совет директоров отвечает за то, чтобы стратегическое управление осуществлялось правильно. Он официально утверждает корпоративный стратегический план.

Что ждет компанию, не имеющую бизнес-стратегии?

Отсутствие стратегического управления проявляется следующим образом:

• организации планируют свою деятельность исходя из того, что внешняя среда не будет меняться;
• выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей;
• преобладают тактические мероприятия (совещания, отчеты и т. д.);
• уменьшается доля на рынке, теряются конкурентные преимущества, что приводит к гибели фирмы.