Letyshops

Дойти до точки... безубыточности

Анна Васина
Исследовательско-консультационная фирма АЛЬТ http://www.altrc.ru, anna@altrc.ru
Продолжение.
Опубликовано в журнале «The Chief», N 2, 2002 г.
Традиционный подход | Управленческий подход | Кто виноват и что делать?
Цены/Объемы производства А В Б
Фактический объем продаж, ед./мес. 15 10 5
Цена за единицу продукции, руб./ед. 100 50 120
Итого объем реализации, руб./мес., –2600 1500 500 600
Переменные затраты плюс налог 1% с выручки от реализации (отражается в постоянных затратах, по сути соответствуя переменным затратами), руб./ед. 60+1=

61

28+0,5=

28,5

76+1,2=

77,2

Постоянные затраты, относящиеся на конкретный вид продукции, – В (лизинговые и арендные платежи), руб/мес. 0 90+64=

154

0
Распределение «оставшихся» нераспределенных постоянных затрат пропорционально объемам реализации, 620 руб./мес. 620*(1500/2600) = 358 620*(500/2600) = 119 620*(600/2600) = 143
Точка безубыточности (минимально допустимый объем продаж), ед. 358/(100–61) =9 ед. (119+154/(50–28,5) =13 ед. 143/(120–77,2) =3 ед.

Традиционный анализ говорит, что все в порядке: каждое изделие продается в достаточном объеме для покрытия своих затрат и вносит вклад в общую копилку прибыли.

Управленческий анализ показал, что лошадки (В) принесли компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи – 10, необходимые – 13), а суммарная прибыль была получена за счет матрешек и солдатиков. Лошадки не вывезли компанию к светлому (читаем – прибыльному) будущему, а оказались хомутом на шее. Так что при планировании объемов продаж необходимо сосредоточиться именно на их продвижении.

<<предыдущая [1][2][3] следующая>>
[вид для печати]
© ИКФ "АЛЬТ"

 

 

Реклама: