Противоречия внутреннего консультирования в процессе развития организации

Ганус Ю.А
ЗАО Мицар , Санкт-Петербург

Начало в выпусках: #168

Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"
Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года

Орудие компромисс

Необходимо понимать объективные трудности руководителей и собственников, которые по сути всего лишь десятилетие работают в новых экономических условиях, принципиально отличных от тех, что существовали ранее.

В тоже время внутренний консультант должен, забыв о привязанностях, условностях, субъективизме, научиться оценивать организацию с максимальной степенью объективности.

Ему необходимо встать на позицию клиента компании. А это не просто, так как сам он функционирует внутри корпоративной системы, с ее формальными и неформальными связями и отношениями, которые складывались в течение всей жизни организации.

Нередко топ-менеджеры компании, которые по тем или иным причинам пользуются поддержкой руководителя, имеют свои зоны влияния . Преобразования могут затронуть их интересы. Таким образом, внутренний консультант должен найти компромисс между:

• последовательным планом необходимых профессиональных действий и реальной картиной того, как изменения воспринимаются топ-менеджерами (которые защищают свои интересы) и руководителями (находящимися под их влиянием);
• желанием сохранить нормальные отношения в организации и необходимостью отстаивать свою позицию и последовательно проводить преобразования;
• желанием сохранить расположение руководителя и необходимостью указывать на существующие недостатки, на важность изменения принципов и подходов (что руководитель может воспринять очень болезненно, как бы корректно эта информация ни преподносилась);
• желанием достичь истинного результата и необходимостью идти на компромисс ради поступательного системного движения;
• вынужденной необходимостью жертвовать тактикой ради реализации стратегии.

Сопротивление: причины и средства борьбы

Важно понимать, что развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех ее элементов. В противном случае вы не получите ожидаемого результата. Основные причины сопротивления преобразованиям:

• недостаточны статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов, реализующих изменения;
• люди боятся потерять влияние, служебное положение, неформальную систему власти, которые складывались годами;
• нет доверия к внутренним консультантам, отсутствует понимание целей, последствий и перспектив изменений;
• внутренние консультанты не имеют реальной программы, реформы реализуются непоследовательно, бессистемно, что приводит к негативным последствиям для организации.

Полностью избежать проблем невозможно, так как сама природа человека противится любым преобразованиям. Надо стремиться минимизировать сопротивление. Для этого стоит:

• определить цели и задачи развития организации, согласовать и утвердить их с руководителем собственником и аппаратом управления;
• обеспечить субъектов изменений информацией о целях и последствиях планируемых реформ;
• создать рабочую группу по проведению изменений, в которую вовлечь топ-менеджеров, пользующихся авторитетом у коллег, и неформальных лидеров коллектива;
• придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;
• принять систему управления изменениями, которая позволит осуществлять плановое развитие и контроль за преобразованиями и организацией в целом;
• определить критерии достижения целей изменений;
• обеспечить бюджет развития;
• согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений;
• сопровождать преобразования разработкой и введением новой системы мотивации.

Непрерывный и сложный процесс

Приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, компания создает основу для непрерывного, последовательного движения. Консультант передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая их, вовлекая в процесс изменений.

Чтобы обеспечить профессиональную, объективную оценку и повысить эффективность реформ, можно привлечь внешних, независимых консультантов. Они не связаны условностями и системой субординации, трезво оценивают состояние компании и необходимые пути и методы проведения преобразований.

Рабочая группа, сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации и возглавляемая внутренним консультантом, должна стать основой будущих изменений. Она будет поддерживать определенный уровень организационного развития в дальнейшем, при периодическом сопровождении внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее создания и должен продолжаться в течение всего периода ее деятельности. Существует устойчивое заблуждение, что можно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать перспективу и на 5-7 лет успокоиться. Это не так.

Развитие никогда не заканчивается и никогда не идет идеально. Различные внутренние и внешние факторы вызывают отклонения, с которыми надо работать. Организация в процессе деятельности изменяется и выходит на новый уровень, который требует системного развития всех элементов.