Успешный "управляющий ростом": какой он?

И - управление ростом

На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией:

- к делегированию от стандартизации,
- к мотивированию от контроля,
- к вдохновению от технологии.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными решениями: например, стандартизация позволяет минимизировать затраты времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии между различными функциональными подразделениями компании. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и вносить по необходимости какие-то коррективы.

Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на эти инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.

В отличие от стандартизации и контроля, которые применяются для разрешения проблем роста и скорее направлены на борьбу с симптомами, делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он - один, часов в сутках - 24, а всех этих объектов, требующих его внимания - гораздо больше, чем можно вместить в эти рамки. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования - контролем является одной из типичных ошибок.

Однако внедрение новых акцентов в управлении компанией - задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития.

Например, реализации решения о делегировании полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов: от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных специалистов. Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии решения о передаче полномочий: ведь приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что передав свои полномочия другим сегодня, завтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг с другом делегирование и мотивирование. С одной стороны - отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам - абсурд, на который никто не пойдет. С другой - отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают ее лучшие кадры... Поэтому воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.