Консультант - не фея, не варяг и не мудрый старец
Давид Шустерман
оргконсультант, ведущий программы обучения оргконсультантов в компании «Персонал UPGRADE» (Москва)
Консультант – не фея, не варяг и не мудрый старец
Многие руководители в последнее время узнали, что есть человек, который может
быть им полезен. Этот человек – консультант. К сожалению, из-за того, что в
России практика консультирования еще недостаточно развита, вокруг консалтинга
вообще и консультантов в частности возникает множество мифов.
Итак, кто такой
и зачем нужен организационный консультант?
Cуществует несколько распространенных мифов – образов консультанта.
1.
«Варяг на княжение». Человек, которого приглашают, чтобы он «быстро тут все
исправил».
2. «Мудрый старец, знающий слово». Этот тип представлений хорошо
выражен фразой одного из клиентов: «А вы нам так и не рассказали, как правильно
бизнес посчитать, чтобы никогда не разориться!»
3. «Фея», которая приходит и
говорит: «Все у вас хорошо, ресурсов полно!»
Эту типологию можно и продолжить. На самом деле оргконсультант не то, не другое и не третье.
Мы будем говорить об организационном процессном консультанте. Что такое процессное консультирование? Это способ мышления, представление об организации как о системе: все, что происходит в ней, рассматривается как процесс. Особенность оргконсультирования состоит в том, что процессный консультант не дает советов, он задает вопросы – но так, чтобы клиент смог увидеть ресурсы и проблемы организации, а потом сам с помощью консультанта составил бы программу необходимых изменений. В процессном консультировании клиент получает не готовое «экспертное» решение существующих в организации проблем, а технологию, с помощью которой он сам может решить эту проблему.
Толчком для обращения бизнесмена к консультанту является чувство неудовлетворенности чем-то. А дальше «покупают» уже не консультанта, а человека, потому что главным критерием выбора становится чувство доверия. Пускать чужого человека в свою организацию тяжело. При этом рассказы о предыдущем опыте консультанта не убеждают, и у клиента всегда будет сомнение: «Да, N понравилось, а буду ли доволен я?!» Результат еще когда будет, а контракт подписывать надо уже сейчас. В моменте выбора консультанта, таким образом, мало рационального: решения принимаются в борьбе чувств – с одной стороны тревоги, с другой – доверия.
Клиент, который встречается с оргконсультированием впервые, ждет чуда: «Вот придет консультант, скажет, что делать, мы сделаем – и все будет здорово!» А ведь это всё – клиента: его организация, его опыт, его люди, его товар, его цели…
Консультант же изначально ничего не знает про организацию, у него нет информации для выводов.
Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает нынешнее состояние своего бизнеса и он хочет что-то изменить. Поэтому первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога. Консультант с заказчиком проводят несколько встреч, чтобы выяснить задачу. В процессе обсуждения формируется представление клиента о том, что его тревожит, и представление консультанта, что за этим стоит. Но сколько бы этот этап ни продолжался, вопрос, насколько проблема, о которой говорит клиент, является именно той проблемой, с которой придется работать, выяснится только после этапа диагностики, когда у консультанта появляется своя «картинка» организации. Здесь же, на предварительном этапе, задача консультанта – «войти в язык клиента», понять, что прячется за его словами. Если на этапе переговоров находится общий язык – это уже достижение! Но консультант не может, как фокусник, вынуть зайца из шляпы – достать проблему и вмиг ее решить.
Да, существуют типовые проблемы, но в каждой организации может быть множество нюансов. Надо помнить хорошую поговорку – «Дьявол прячется в деталях». И эти детали необходимо искать.
Организация – это инструмент реализации целей:
– лидера, который ее
создает;
– персонала, который работает внутри нее.
И, поскольку это реальные человеческие цели, в одной организации у разных людей они могут оказаться совершенно разными: «обеспечить семью», «иметь деньги на черный день», «чтобы внукам хватило». Целью руководителя может быть и самореализация, и даже власть как таковая. И вот в организацию приглашен консультант. Но он дает советы не организации, а конкретному человеку, тому, у кого есть права и возможности проводить изменения, – руководителю, потому что именно цели лидера задают в управлении движение и масштаб бизнеса. Итак, руководитель хочет, чтобы его организация из состояния «один» перешла в состояние «два», которое его будет устраивать.
Значит, предметом консультирования является:
– снятие тревоги первого
лица;
– перевод организации в состояние, которое будет его устраивать.
Часто возникает вопрос: необходимо ли для этого обращаться к чужому человеку, ведь во многих организациях есть свои внутренние консультанты! Тут наша позиция однозначна. Наука гласит, что организация – это система, наличие некоторых взаимодействующих элементов, реализующих общую функцию. Элемент внутри системы не может оценить систему. Значит, и внутренний консультант не способен оценить систему: он сам находится в ней, и он, кроме того, не может работать с проблемами руководителя, так как является подчиненным и не может, например, спросить: «А зачем тебе этот бизнес нужен?!» Ключевое слово в определении роли консультанта – нейтральность. И одна из его задач – со стороны оценить систему: насколько цели тех, кто работает в организации, ею самой реализуются.
Заключение контракта
Первый шаг консалтинга – это заключение с клиентом контракта, который устанавливает границы ответственности и консультанта, и клиента, а также описывает измеряемый результат их совместной деятельности и механизмы изменения контракта, если в процессе консультирования возникнет необходимость получить другой результат. И результат в финале должен быть получен – однозначно, в определенный срок, и он должен быть именно тем результатом, который заказывали.
Контракт позволяет достаточно объективно оценить качество работы консультантов, но требует много бесплатной дополнительной работы – 2-3 встречи с первым лицом. Конечно, меньше всего проблем с формулировкой экономических критериев изменений – они универсальны. Повышение дохода, снижение издержек, уменьшение штрафов – и есть меры качества консалтинга. Но чаще всего эти критерии бывают не экономическими, а здесь у каждого клиента свои мерные требования.
И вот что очень важно. Есть такое слово – комфорт, и оно может объяснить все процессы в организации. У каждого человека свое представление о комфорте, и задача достичь состояния комфорта остается всегда: один начальник сидит в своем кабинете, другой ходит по коридорам, контролирует работу, один с утра на всех кричит, а другой любит, чтобы на него кричали. Выяснить, что нужно для комфорта первому лицу, и составить программу реализации изменений – задача консультанта. Мы можем двигаться только туда, где у заказчика есть реальная тревога. Невозможно работать с нашей тревогой, даже если мы видим что-то, что надо бы изменить: это его жизнь, его комфорт. Консультант – существо зависимое, он работает по заказу.
Большинство бизнесменов боятся обращаться к консультанту не столько из-за опасений впускать «чужого» в свою организацию, сколько из-за непонимания, есть ли какая-то гарантия ответственности консультанта. Так за что отвечает консультант?
Когда вы приходите к врачу, он ставит вам диагноз и прописывает сложную схему принятия лекарств. Вы можете и не выполнять его предписания – это уже ваша ответственность и жизнь.
Та же степень ответственности лежит на консультанте. Он делает
следующее:
– «ставит диагноз», помогая определить, каковы цели руководителя и
каково состояние организации на данном этапе, а также – куда руководитель хочет
ее привести;
– «выписывает лекарство», помогая клиенту построить программу
изменений, понять критерии своих вариантов выбора и предлагая как можно большее
количество путей, ведущих к реализации целей. Окончательный выбор делает хозяин
бизнеса – клиент. Консультанты могут вместе с клиентом построить любые схемы, но
управление он будет осуществлять под свою ответственность – это его бизнес и его
риск.
Критериями успешности проведенного консалтинга могут быть и экономические показатели, и удовлетворенность клиента результатами, его готовность рекомендовать консультанта другим. Но наиболее яркое свидетельство успешности консалтинга – это повторные обращения к консультанту. То, что клиент обращается повторно, означает, что консультанты добились нужного результата, что то, что они делали, было полезно.
В ответ на нередкие истории о том, как «консультант пришел в организацию и все разрушил», хочется заметить, что можно пойти к хорошему доктору, а можно – к знахарю.
Если консультант с клиентом разобрались, что будет результатом консалтинга,
можно начинать следующий этап.
Диагностика
Это второй этап. Консультант, который собирается вместе с клиентом работать на программу управляемых изменений, должен понять специфику рынка, особенности организации и все, что может узнать.
Диагностика проводится различными методами. Один из самых распространенных – структурированные интервью. Ими охватываются ключевые фигуры организации. В основном вопросы задаются про историю организации и историю людей - этих конкретных людей в этой конкретной организации: как пришел, кем, что случилось, как случалось? Делается это для того, чтобы:
– увидеть «картинку» организации;
– понять схему принятия решений в этой
организации;
– понять критерии эффективности этой организации, то есть что
для ее сотрудников хорошо, а что плохо. Например, существует много организаций,
где для людей основное – тусовка, или, скажем, есть организации, созданные
потому, что их руководители хотели найти себе работу, чтобы не подчиняться
никому;
– узнать представление сотрудников о прошлом и о будущем – своем и
организации;
– выяснить отношение к структуре, технологиям, лидеру, другим
сотрудникам и множество других аспектов.
В контракте прописано, что все ответы конфиденциальны, первому лицу никогда не рассказывается, что говорили сотрудники. Отчет о работе подается в структурированном виде. Это тоже заранее обговаривается с первым лицом. Когда же все результаты диагностики проанализированы, появляется предмет для разговора именно с первым лицом.
Продолжение в выпусках: #246