Закономерности организационных изменений

Кризис автономии

Если в управлении не были заложены системные ошибки, то все происходит нормально, и бизнес получает возможности для нового наращивания производственных мощностей – оборота, персонала, прибыли. Причем в первое время бизнес растет экстенсивным путем, то есть расширяется исходная организация. Дальше начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом районе или по сходному продукту – создаются новые бизнес-единицы. Базовым остается только принцип: если тебе нужен продукт, которого нет у нас, иди в магазин через дорогу, мы все равно тебя не обслужим, сколько бы клонированных бизнес-единиц ни имелось бы у организации. Естественно, что в головной конторе функциональные подразделения постепенно начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде: свой бизнес-то под боком – кто же его добровольно отдаст?

Если в ходе роста не возникает боковых отклонений от стратегии, то ресурсы организации вырастают настолько, что возникают две тенденции. С одной стороны, по основному продукту местные отличия требуют большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы и не учитывают специфику. По сути тот же продукт в другом регионе будет уже несколько иным продуктом. С другой стороны, возможности большого роста в своем секторе рынка заканчиваются – целевая аудитория постепенно насыщается продуктом. Естественно, начинаются попытки диверсификации бизнеса – создания бизнес-единиц на принципиально других продуктах в рамках действующей системы управления. Эти две тенденции приводят к тому, что система начинает все активнее выступать в роли тормоза дальнейшего развития производственных мощностей. Она же весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.

Решения, за которые отвечают функциональные специалисты, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований каждого решения еще больше замедляет этот процесс. Эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается. Начинаются проблемы со стратегией. Желание диверсифицировать бизнес порождает проигрыш конкурентам определенных позиций. Снижается норма прибыли. В оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях. Жесткие стандарты начинают откровенно мешать.

В системе мотивации все как по Марксу: если для низшего персонала система материального стимулирования остается приемлемой, то для людей, принимающих ответственные решения, – уже нет. Она демотивирует их. Например, если одна управленческая команда загубила филиал, а другая – успешно обеспечивает эффективный рост, это все равно сильно не сказывается на материальном стимулировании их руководителей. Ну, уволят первую команду, но ведь второй от этого не легче. Верхи не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а низы в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже «не хотят» работать с полной отдачей. Начинается массовый отток самых способных кадров, а аппарат не только не замечает этого процесса, но даже стимулирует его, так как начинают расцветать аппаратные игры и действовать закон «вырождения подчиненных».

Возникает кризис автономии, точнее ее отсутствия. Новые направления постепенно съедают прибыль старых. Организация начинает терять потребителей – они постепенно уходят к конкурентам. Так как производственные мощности на данном этапе уже большие, процесс угасания занимает длительное время и выливается в постепенное растаскивание бизнеса конкурентами. Но его могут значительно ускорить неудачные попытки диверсификации или реорганизации.

К дальнейшему развитию ведет очередная перестройка системы управления, заключающаяся в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов. Главное условие перехода – создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими в себя как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение. Благо, механизм контроля за выполнением решений уже создан на предыдущем этапе и его надо только модифицировать.

Пример 2. Продолжаем рассказ про нашу фирму, торгующую мороженым. Успешное ведение бизнеса привело к тому, что ее хозяева перекупили парочку хладокомбинатов в соседних областях и начали там же внедрять свои три продукта – розничную сеть, продажу через магазины и мелкооптовые продажи. Все это привело к тому, что руководство достаточно быстро столкнулось с кризисом автономии, когда центр начал выступать самым активным тормозом развития других секторов. Это торможение привело к некоторому снижению объемов продаж и огромному снижению рентабельности. А в связи с тем, что два других хладокомбината были куплены на заемные деньги, снижение рентабельности стало очень больным вопросом.

Решением этой проблемы стал еще один роман (с огромным количеством ошибок), но были сделаны следующие важные шаги:
– созданы областные представительства, которым предоставили достаточно широкие полномочия, включая определение ценовой политики, но с сохранением целостности брэнда;
– ужесточена система контроля за финансовыми потоками, кадровыми назначениями, управлением качеством и стандартами деятельности;
– создан штаб (отдельное головное предприятие от продающих и производственных подразделений).