Закономерности организационных изменений

Этап регулярного менеджмента

Итак, регулярный менеджмент построен. Продукт – именно то, что мы можем производить лучше всех или уж точно не хуже на данный момент. Стандартизированный «донельзя». Как говорится, вы можете выбрать любую марку автомобиля и любой цвет при условии, что это будет черный Форд модели Т. Вы либо берете наш продукт, либо нет. Другого не дано. Шаг влево или вправо – и вы не наш клиент. В соответствии с этим и потребитель – только тот, который обеспечит нам максимальную прибыль. Ресурсы не тратятся ни на что другое, прочие потребители для нас нерентабельны.

Такой подход позволяет построить относительно простую систему менеджмента. Но на самом деле получается не система, а непредсказуемо структурированный хаос, как это было на предыдущем этапе. Простая система дает возможность увеличить производственные мощности.

Стратегия направлена на концентрацию усилий и жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых показателей (KPI). Она может быть тупа и банальна – но именно это и является ключевым успехом данной стадии по сравнению с первой. Тут мы имеем жесткое разделение функций и полномочий с узкой специализацией специалистов. Процесс очень негибок, но максимально разделен на простейшие процедуры – очень жесткие стандарты деятельности. Мотивация персонала достаточно эффективно обеспечивается системой материальных поощрений. При этом большая часть ФОТ расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей. Даже продающий персонал уже не сидит на проценте – ведь продажи носят «пассивный» характер, то есть продавец не носится сломя голову, «впаривая» неизвестно что непонятно кому, а обслуживает клиентскую сеть. Расширением же последней занимаются специалисты из отдела развития (продаж).