Letyshops

Российские компании на пути к выдающимся результатам

Дмитрий Сироткин
ИКФ «АЛЬТ»

Начало в выпусках: #230

Опубликовано в Журнале «Менеджмент Сегодня» N 3 (15), 2003 г.
http://www.grebennikov.ru

Лидер: руководитель-"функция" или руководитель-"смысл"?

Отправным пунктом перехода компании от посредственной к великой является появление во главе нее руководителя пятого уровня. Таковым Коллинз называет руководителя, который целенаправленно стремится добиться высочайших результатов в течение длительного времени и сочетает в себе выдающиеся человеческие качества (например, скромность) и профессиональную волю. Какова достойная и при этом реальная альтернатива руководителю пятого уровня? У Коллинза это амбициозный руководитель-«звезда», реализующий модель «Гений и 1000 помощников».

В российских условиях тоже хватает руководителей-"звезд", но идеологически управленцу пятого уровня скорее следует противопоставить руководителя-"функцию". Это высшее достижение управленческих технологий, профессионал, достигающий высоких результатов в любой компании. Как правило, ему не важно, в какой фирме работать, лишь бы платили больше, чем в предыдущей, и не мешали заниматься делом. Он основывается на универсальных решениях, апробированных на других компаниях, а не на уникальной для каждой организации "концепции ежа". Он нацелен на эффективность и не считает нужным тратить лишние усилия на то, чтобы в компании поняли и разделили его идеи. Вероятно, он эффективнее руководителя пятого уровня в кратко- и среднесрочном периоде, но закономерно проигрывает ему в долгосрочном плане.

Руководитель-"функция" привносит в компанию технологичность, руководитель пятого уровня – осмысленность. Наверное, можно сказать, что он возвращает компании утерянный на каком-то этапе смысл ее существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка она действительно перейдет в элитную группу великих компаний.

Итак, достижение выдающихся результатов напрямую зависит от появления во главе фирмы руководителя пятого уровня. Однако назначение директором неброского менеджера «из своих» наталкивается на сложившиеся в бизнес-среде мощные стереотипы успешного руководителя – энергичного руководителя-"звезды" или эффективного руководителя-"функции".

Команда: попутчики или единомышленники?

Коллинз отмечает, что подбор нужных членов команды является приоритетной задачей для руководителя пятого уровня: "Сначала – кто (команда), а потом – что (стратегия)". В команду подбирают лучших специалистов в своей области, при этом больше концентрируясь на близких компании ценностях и характере, нежели на конкретных профессиональных умениях и знаниях.

Многие руководители растущих российских компаний все чаще "упираются" в проблему команды и прикладывают все больше усилий к созданию единого  управленческого отряда. Но лишь у немногих он становится инициативной и эффективной командой единомышленников.

Что же мешает? Если компания имеет возможность обеспечить членам команды приемлемый уровень заработной платы, то проблема обычно состоит в самом руководителе. Можно выделить три типичные коллизии:

– если начальник относится к типу руководителя-"звезды" или руководителя-"функции", то ему просто "по роли" противопоказано работать с командой единомышленников, ему нужна группа высококвалифицированных исполнителей;

– если начальник, кроме высокой зарплаты, не готов предложить членам команды никакой побудительной цели или смысла их общей работы, то непонятно, в чем они станут единомышленниками;

– если начальник не доверяет членам команды (да и вообще людям) и в компании старается все контролировать сам, то ожидать в такой ситуации появления команды единомышленников также было бы странно.

В связи с этим можно констатировать интересную тенденцию: наиболее ценные и инициативные менеджеры постепенно концентрируются в компаниях, на деле обеспечивающих высокие стандарты командной работы (осмысленность, демократичность, уровень доверия). При этом нередки случаи, когда они уходят из компаний, где получали более высокую зарплату, но не чувствовали себя полноправными членами команды, участвующими в выработке ключевых решений. А концентрация в одной компании менеджеров, составляющих элиту отрасли, оказывается сильным конкурентным преимуществом компании, усиливающим ее лидерские позиции.

Таким образом, формирование команды единомышленников – это не только залог последующей успешной реализации совместно выработанной "концепции ежа". Это еще и конкурентная борьба за лучших специалистов и управленцев в вашей отрасли.

Стратегия: высчитанная или выстраданная?

Для стратегии, выработанной изученными компаниями, Джим Коллинз ввел специальный термин – "концепция ежа". Это простая концепция, дающая согласованные ответы на три вопроса.
1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?
2. На чем основывается ваша экономическая модель?
3. Что вы особенно любите делать?
Графически "концепция ежа" представлена как результат пересечения трех кругов.

Часто ли вам доводилось встречаться с таким подходом к выработке стратегии у российских компаний? Мне, например, не доводилось. Обычно стратегией фирмы является методически выстроенная умозрительная концепция, в которой вопрос "что вы особенно любите делать?" выглядит неуместным.

Если же рассматривать стратегию как последовательность стратегических выборов, в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив компании, то можно не просто обозначить определенные уровни разработки и реализации стратегии, но и попытаться рассмотреть "концепцию ежа" в данном контексте.

Обозначим следующие уровни:

– стратегические выборы не совершаются – стратегические решения не принимаются. Это стратегия отказа от стратегии, которой иногда еще любят похвалиться некоторые российские директора. Реактивное поведение и постепенный уход компании с рынка;

– стратегические выборы совершаются непоследовательно. Как это ни странно, стратегия "метания из крайности в крайность" описана Коллинзом как типичная для ряда крупных и известных американских компаний из группы сравнения. Впрочем, российские компании таким поведением тоже не удивишь;

– стратегические выборы последовательны, но не основываются на понимании уникальных позиции и перспектив компании. Это типичная ситуация с формальной стратегией: вроде бы все правильно, обоснованно, красиво, но при попытке реализовать ее на практике все получается по-другому. Компания упорно «не вписывается» в рамки заданных для нее стратегических планов;

– стратегические выборы последовательны и основываются на рациональном понимании уникальных позиций и перспектив компании. Это правильная стратегия компании, основанная на четких и обоснованных стратегических выкладках и прогнозах;

– стратегические выборы последовательны и основываются не только на рациональном понимании уникальных позиции и перспектив компании, но и на внутренней убежденности членов управленческой команды в их истинности. Это стратегия пятого уровня, которую можно рассматривать как аналог "концепции ежа". Факт появления такой стратегии может быть описан как "картинка сложилась". И дальше уже остается только переходить к реализации с трудом обретенной, но простой и красивой истины "концепции ежа". В этом отношении на вопрос-сомнение "А стоит ли так упорно (напомню, что на выработку "концепции ежа" у компаний уходило в среднем четыре года) добиваться стратегического результата пятого уровня?" следует ответить: "Стоит".

Подчеркнем здесь следующие моменты:

– основным гарантом того, что "концепция ежа" в итоге будет выработана, является первое лицо компании, его непоколебимая решимость получить только безусловно истинный результат;
– обретение внутренней уверенности в истинности "концепции ежа" – ключевая предпосылка успешности всей ее последующей реализации (речь идет о заряде энергии для компании на 15–20 лет);
– "концепция ежа" – это скорее концепция концентрации (отказа от всего лишнего), нежели расширения или роста.

Хотелось бы отметить еще один важный аспект стратегической особенности компаний, совершивших переход от хорошего к великому: по сути все они осуществляли предпринимательскую стратегию, которую отличают выработка и реализация собственной предпринимательской идеи. Хотя отнести, например, Gillette или Philip Morris к типичным предпринимательским структурам весьма сложно. Несолидно как-то, хотя и успешно.

Таким образом, стратегия, позволяющая достигнуть выдающихся результатов, отличается сочетанием простоты и качественно нового понимания пути развития компании. А обычная стратегия является сочетанием сложности и отсутствия качественно нового понимания пути развития компании.

Продолжение в следующем выпуске

 

 

Реклама: