Без выбора нет стратегии

Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т. д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новый бизнес.

Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса неочевидны или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании «Mannesmann», продавшей в 1990-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в сферу телекоммуникационный.

На примере американской компании «Kimberly-Clark» (От хорошего к великому. Джим Коллинз, 2001), продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора казалось бы одной и той же стратегии. Основной логикой действий «Mannesmann» было повышение капитализации компании за счет перехода из «старой» и депрессивной отрасли в «молодую» и активно растущую. Никаких других причин и предпосылок для выбора телекоммуникаций, насколько нам известно, там не было.

Это пример успешной инвестиционной стратегии, получившей логическое завершение в удачной продаже уже телекоммуникационной компании «Mannesmann» английской фирме «Vodafone» на пике телекоммуникационного бума. О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании «Nucor», совокупная доходность по акциям которой в 1975–1990 годах была в 5,16 раза выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом «Nucor» ни куда не уходила из «старой» и депрессивной металлургической отрасли.

Для «Kimberly-Clark» же логика была совсем другой. Они признали для себя тот неприятный факт, что у них нет реальных перспектив стать лидерами на рынке бумаги. Но у них были амбиции, и они поняли, за счет чего могли бы стать лидерами на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого «монстра», как «Procter&Gamble».

Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет они опередили «Procter&Gamble» в шести из восьми товарных категорий. Это пример успешной бизнес-стратегии. По-видимому, в приведенных случаях действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания «Kimberly-Clark», а не «Mannesmann».

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу – это пока еще типичный образ «идеальной» стратегии развития российских компаний, как «старых», так и «новых».

Обратных примеров пока не так много. Например, «Вимм-Билль-Данн» осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, а, например, компания «Danone» в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.