Развитие предприятия

Что касается ввода непопулярных изменений, то ситуация здесь такова: еще в средние века, обращаясь к итальянским правителям, Макиавелли писал, что все «безобразия» князь должен сделать сразу, дабы впоследствии подданные видели только добро и правление его было безоблачным.

Изменения, сопровождающиеся наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для персонала, встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа (сотрудник всегда способен угробить проект, даже буквально следуя инструкции). Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение руководителей, ужесточение требований) с гарантиями, что зарплаты не снизятся, а новая иерархия сохранится в будущем, вызывает кратковременный (2–3 дня) шок у персонала, но действительно позволяет более плотно контролировать ситуацию.

Уменьшению негативных последствий способствуют пропагандистская работа руководителя и специальные меры компенсации. К ним относятся свободный доступ сотрудников к информации, консультации с руководством без ограничения времени и тем, благодарность и ценные подарки менеджерам, смещаемым из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям.

Заявления об уходе, написанные под влиянием момента, здесь должны игнорироваться, даже если исходят от малоценных сотрудников (кадровые решения могут быть приняты позже, когда чье-либо увольнение уже не сможет стать катализатором напряженности). Разумеется, гарантии стабильности, заявленные руководителем, впоследствии необходимо сохранять.

Ситуация меняется непрерывно, решения, запланированные вчера, завтра могут потребовать серьезной коррекции. Учитывая, что большинство технологий в процессе внедрения проходят экспериментальную отработку, довольно сложно установить количественные показатели изменений, отражающие их динамику.

Наиболее адекватным индикатором процесса в данных обстоятельствах будет временной график событий, опирающийся на несколько контрольных точек. Например, планируя прямые продажи, предприятие может нанять 4 торговых агентов для продвижения товаров или услуг на одной пятой рынка. Нормы выработки устанавливаются приблизительно, выход на расчетную производительность ожидается через 6 месяцев. Но уже когда пройдет половина срока, необходимо на основании полученных результатов принять решение о найме 16 человек и начале их обучения.

Количественные показатели оборота позволяют судить об эффективности применяемой технологии, однако лишь по факту найма дополнительных работников определяется, проходят ли изменения с заданной интенсивностью. (Кстати, именно в этой точке внедрение часто застопоривается: руководители ждут «окончательного» результата эксперимента, что оборачивается потерей 3 месяцев). Отслеживаемый график событий мешает менеджерам скрыть собственную нерасторопность за формулой «все будет, но позже», дисциплинирует и задает темп.