Развитие предприятия
Гончарук В.А.
Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206
Зарплата в новой системе
Некоторые общие методы сглаживания ситуации мы рассмотрим в разделе «Стратегии изменений», здесь же отметим «чисто зарплатную» специфику:
Если коррекция производится относительно беспроблемным предприятием, например, в целях совершенствования управления, и заработные платы сотрудников приблизительно соответствуют рыночному уровню (необходимо изменить их структуру и привязку к результату), то расчет может строиться по трем основным точкам (сх. 23):
На схеме в дополнение к пороговому и нормативному значению результата (реализации или прибыли) откладывается точка Х2 реальных заработных плат в фирме на настоящий момент (для наглядности показаны окладная и процентная система). Переход к новой системе стимулирования значительно облегчается, если точки Х1 и Х3 соединить не лучом, а кривой, включающей точку Х2. В этом случае при неизменном результате сотрудники получают прежнее вознаграждение, а не пониженное, и при достижении нормы выходят на среднерыночный уровень зарплат.
Часть проблем предусматривается адекватным выбором разработчика системы стимулирования. По статусу, координатором разработки может выступить топ-менеджер, отвечающий за кадры, финансы или стратегии (все три составляющие учитываются в системе). Вести проект должен компетентный заинтересованный руководитель, обладающий значительным авторитетом на предприятии.
В этом случае возможность сомнительных компромиссов при разработке сведется к минимуму, а внедрение вызовет меньшее противодействие, т.к. будет поддержано авторитетом личности. Как вариант, возможно приглашение стороннего специалиста для выполнения разработки, но и тогда ответственность должен взять на себя топ-менеджер или руководитель предприятия, чтобы придать вес рекомендациям «чужака».
Наконец, многое определяется уровнем первоначальной разработки. В отличие от функций и технологий, заработные платы не могут быть изменены персоналом «явочным» порядком – то есть их эволюционная оптимизация без непосредственного участия высшего руководства невозможна. Ошибочные решения резко снижают мотивацию, а правильные повышают ее очень медленно – работники должны на практике убедиться в исполнении обещаний и привыкнуть к этому.
Основное, чем занимается персонал при вводе новой системы стимулирования – считает потенциальные доходы, взвешивает риски и возможности (процесс может занимать несколько недель). На этапе разработки специалисты вынужденно отвлекаются на обсуждение идей и альтернативных вариантов. Все это говорит о неприменимости метода проб и ошибок в проектировании заработных плат, поскольку он сопряжен с длительным непредсказуемым снижением эффективности всего предприятия.
Хотя качественная разработка, безусловно, затратна (например, для предприятия численностью порядка 300 человек система стимулирования с индивидуальной привязкой вознаграждения к результату разрабатывается от 1-го до 3-х месяцев, в зависимости от количества и квалификации привлеченных специалистов), еще дороже обойдется решение о поверхностных изменениях и «латании дыр».
Корпоративная культура
Хотя в списке факторов мотивации мы и сузили это понятие до порядка распределения привилегий, реально оно значительно шире. Ближайшая аналогия, иллюстрирующая основные свойства культуры предприятия – характер человека. Точно так же в нем можно выделить ряд составляющих, из которых лишь некоторые весомы для мотивации, и все величины трудноизмеримы. Однако характер имеется у любого, и корпоративная культура есть реальность для каждого предприятия, в каких бы терминах ее не описывали.
Стремление создать корпоративную культуру, основанное на предпосылке: «сейчас ее нет, а когда будет – мы приблизимся к мировым стандартам», подвигает руководителей на изобретение ритуалов – неких сценариев поведения, обязательных к исполнению сотрудниками предприятия. Изредка вводятся экзотичные процедуры вроде коллективной молитвы перед началом рабочего дня или десятикилометрового кросса раз в неделю. Одинаковое вынужденное поведение не способствует ни сплочению персонала (разве что на платформе оппозиции руководителю), ни повышению эффективности бизнес-процессов.
С точки зрения внедрения изменений, культура – это, в первую очередь, традиции предприятия, сложившаяся практика внутрифирменных взаимодействий, местные приоритеты и «святыни». Изменения, идущие вразрез с корпоративной культурой, трудноосуществимы, тогда как лежащие в ее русле проходят почти безболезненно. С точки зрения мотивации, культура – метод нематериального поощрения полезных для предприятия сценариев поведения сотрудников.
Распределение привилегий и «рангов знатности» – наиболее существенная
характеристика корпоративной культуры, отражающая принятую фирмой систему
ценностей, влияющая на поведение персонала больше, чем прямая регламентация.
Здесь выделим два момента:
– нерационально усиливать привилегиями сложившуюся иерархическую структуру
предприятия;
– и наоборот, полезно выстраивать своего рода противовес естественной
дифференциации статуса персонала.
Рассмотрим по пунктам.
Двухэтажный туалет
Для разных уровней иерархии предприятия различаются заработные платы, объем ответственности и полномочий сотрудников. Эта часть всегда прозрачна: даже в фирмах, где конфиденциальность зарплат установлена законодательно, и ее нарушение карается увольнением, персоналу известны если не точные суммы каждой выплаты, то их обычный средний уровень. При отсутствии явных перекосов в оплате и распределении полномочий, такая дифференциация воспринимается персоналом как естественный порядок вещей, единственный способ организации бизнеса. Т.е. проблем с мотивацией не возникает.
Однако многие руководители стремятся еще более поднять свой статус за счет подчиненных, компенсировать недостаток авторитета пышной атрибутикой. Возникает «крайняя необходимость» в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки «допущенных к телу». Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности. Процесс завершен, организация умерла для развития.
Точку зрения персонала на подобное статусное деление отлично иллюстрирует фотография, размещенная в Интернете. На ней изображен двухэтажный деревенский туалет: лесенка на второй этаж ведет к двери с надписью «management», кабина точно под ней снабжена табличкой «employees». К неотъемлемым характеристикам кастовой системы следует отнести низкую мотивацию персонала, неудовлетворительную проходимость информации и, как следствие, низкую эффективность всего предприятия.
Применение в качестве противовеса иерархической структуре привилегий и льгот работает на повышение мотивации персонала и увеличение производительности фирмы. Изменяется адресат привилегий: поощряются низовые работники, от которых зависит качество в точках соприкосновения предприятия с рынком. В социалистическом прошлом существовали доски почета, переходящие вымпелы и знамена, медали и широкая реклама «знатных» доярок и механизаторов. Нечто в этом роде, но на более адекватной основе (минус формализм, плюс объективная оценка) может ввести и современное коммерческое предприятие.
Неплохо зарекомендовали себя такие льготы, как предоставление дополнительного отпуска (обычно не в «пиковый» сезон) и отгулов, свободный график работы, обслуживание транспортом фирмы частных поездок сотрудников, выше всяких похвал работают неожиданные подарки, даже и небольшие. Стимулирующий эффект достигается при полной ясности для персонала, за какие именно достижения предусмотрена данная привилегия, а дополнительное приращение дает непредоставление тех же льгот руководящему составу предприятия.
«Аппаратные игры»
Все многообразие корпоративной культуры, определяемой сценарием, ценностями, знаниями, предубеждениями поведением руководителя и реакцией на него подчиненных работников, так или иначе влияет на мотивацию и эффективность предприятия в целом. Поскольку почти любой алгоритм, представленный в нашей книге, есть элемент этого многообразия, остановимся здесь лишь на одной проблеме, не рассмотренной ранее. Речь идет об «аппартных играх» – деструктивной борьбе персонала за власть, статус, влияние на предприятии.
Основное отличие аппаратных игр от здоровой конкуренции в том, что борьба ведется только за ограниченные ресурсы внутри фирмы (не произвести пирог, а разделить). В ход идет весь арсенал средств, от непредоставления коллегам необходимой им информации, до «подставок» и провокаций за счет общих целей предприятия. Практикуются сепаратные переговоры с руководителем, всегда на платформе «озабоченности действиями смежных подразделений (начальников, специалистов)».
Выявленные недочеты не исправляются, а берутся «на карандаш», с тем чтобы предъявить «компромат» в удобное время. Если борьба идет с высшим руководителем, он «подставляется» действием: решения, принятые им самостоятельно, доводятся до провала (для этого достаточно не проводить коррекцию по изменяющейся обстановке).
«Специалист» аппаратных игр замыкает на себя информацию, берет в союзники всех недовольных и обиженных и избавляется от профессионалов, проводящих независимую политику. Результатом игры становится создание на предприятии дополнительного центра власти, имеющего полномочия без реальной ответственности и безусловный приоритет собственных целей перед противоположно направленными целями фирмы.
Аппаратные игры основываются на первичности формальной стороны перед содержанием деятельности. Наиболее благодатна для них бюрократизированная структура, с четко прописанными должностными инструкциями, правилами и процедурами. Она предоставляет игроку уникальную возможность продвижения «по трупам»: достаточно уличить коллегу в несоблюдении ритуала – и переход на следующую ступеньку карьерной лестницы обеспечен. То, что громче всех «держи вора» кричит сам вор, руководители обычно не вспоминают.
Среди других распространенных стратегий игрока можно выделить создание укрупненного подразделения для поддержания собственной власти, узурпирование контрольных функций, перекладывание ответственности за рискованные предприятия на исполнителей (с возможностью приписать себе заслуги в случае удачи), отсеивание дееспособных заместителей (возможность замены должна быть полностью исключена). Руководителю идентифицировать игру достаточно сложно, так как предложения игроков всегда лежат в русле официальной политики, а их деструктивные следствия неочевидны.
Основной метод ломки аппаратных игр – открытое коллегиальное рассмотрение проблемных вопросов. Вместо того чтобы, по плану игрока, копить недовольство положением дел в организации, а потом внезапно разразиться оргвыводами по чужому сценарию, руководитель может сорвать игру, прояснив ситуацию с самого начала. Для этого достаточно продублировать сепаратное обсуждение, поставившее вопрос, в кругу всех заинтересованных лиц, с рассмотрением встречных претензий и альтернативных оценок. Невозможность для игрока остаться в тени резко снижает эффект его деструктивной деятельности.